Bài viết này nhằm mục đích xác định các yếu tố có ảnh hưởng đáng kể đến việc giữ nhân viên trong doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) ở thủ đô Hà nội của Việt Nam. Bảng tổng kết đánh gía về nhân viên giữ và lý thuyết về lưu giữ để phục vụ như là một cơ sở cho sự phát triển của một khuôn khổ nghiên cứu bao gồm bốn yếu tố xác định có ảnh hưởng đáng kể trên lưu giữ nhân viên. Bằng cách sử dụng dữ liệu chính từ một cuộc khảo sát với 350 người trả lời từ những lãnh đạo và nhà quản lý của 100 doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Hà Nội, tác giả cho thấy rằng sự hài lòng về công việc, lợi ích tài chính, giám sát và thăng tiến những yếu tố có ảnh hưởng quan trọng đến việc giữ chân nhân viên  trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ.

Giới thiệu

Thông qua thị trường theo định hướng cải cách và điều chỉnh hướng gia nhập WTO, Việt Nam đã đạt được những thành tựu đáng kể trong nước kinh tế tăng trưởng và ổn định, mở rộng thương mại nước ngoài, để thu hút đầu tư nước ngoài, giảm nghèo, và con người cải thiện phát triển.

Đáng chú ý rằng những thành công kinh tế xã hội đã được quy đáng kể từ nước vừa và nhỏ doanh nghiệp (SMEs). Các DNN&V chiếm một tỷ lệ áp đảo trong tổng số các doanh nghiệp của cả nước chiếm 97% và 87% lực lượng lao động thường xuyên và tiêu chí vốn đăng ký trong năm 2014, tương ứng, đóng góp 47%  tổng sản phẩm quốc nội (GDP), 32% của tổng mức đầu tư  trong năm 2014, và khoảng 85% tổng lực lượng lao động  năm 2014 (Le Xuan Ba CTV 2016). Ngoài việc là một lực lượng khá năng động trong nền kinh tế, DNVVN cũng đã đóng một vai trò quan trọng trong việc tạo ra công ăn việc làm, duy trì tính di động cao của thị trường lao động và thu hẹp khoảng cách phát triển giữa các địa phương của đất nước.

Quản lý nguồn nhân lực thay đổi qua các giai đoạn của quá trình chuyển đổi của đất nước thành một nền kinh tế thị trường theo định hướng. Nó trở nên ngày càng quan trọng cùng với sóng của hội nhập kinh tế quốc tế và phát triển nguồn nhân lực của Việt Nam. Các doanh nghiệp quan tâm hơn đến phát triển năng lực nhân viên của họ cũng như giữ lại tài năng như họ hiểu rằng bất kỳ tổ chức nào muốn thành công phải chăm sóc một cách thích hợp về yếu tố con người. Một doanh nghiệp thành công sẽ cần một lãnh đạo tuyệt vời, một quản lý hiệu quả và tốt nhân viên sở hữu đáng kể kiến thức, kỹ năng làm việc hiệu quả và thái độ tích cực vì một tổ chức được thành lập và quản lý bởi con người và nếu không có con người, tổ chức không tồn tại (Cascio, năm 1992).

Tuy nhiên, mỗi cá nhân trong tổ chức sẽ có hiệu suất khác nhau và chất lượng công việc khác nhau. Theo Michaels, Handfield-Jones và Axelrod (2001), nguồn nhân lực của một tổ chức chia thành ba nhóm : nhóm bao gồm nhân viên tiêu chuẩn mà hiệu suất  luôn xuất sắc. Họ không chỉ hoàn thành công việc của họ với chất lượng tuyệt vời nhưng cũng thúc đẩy những người khác để làm việc. Nhóm B bao gồm nhân viên bình thường, những người luôn luôn hoàn thành công việc của họ trong các tiêu chí cần thiết, nhưng họ không có động lực cho sự phát triển và thăng tiến. Nhóm C bao gồm các nhân viên hiếm khi hoàn thành nhiệm vụ yêu cầu.

Nhân viên trong nhóm A được coi là tài năng và có thể được gọi là những người thông minh (Goffee và Jones, 2007) hoặc (Seldneck, 2004) luôn có ý tưởng tuyệt vời, kỹ năng và hiệu quả để tạo ra giá trị tốt hơn và xuất sắc để phát triển tổ chức. Họ cũng có thể giúp phân biệt tổ chức các hoạt động và hoạt động kinh doanh hiện tại hay trong tương lai.

Nhân viên giỏi có khả năng dùng các biện pháp để khuyến khích các nhân viên  còn lại trong tổ chức trong khoảng thời gian (Griffeth & Hom 2001), tối đa. Các tổ chức ngày nay đang đối mặt với rất nhiều vấn đề trong nhân việc giữ chân nhân viện. Thuê người am hiểu công việc là rất cần thiết cho một nhà tuyển dụng. Nhưng duy trì và giữ người giỏi thì quan trọng hơn là thuê.

Có một vấn đề đó là có một sự thiếu hụt cơ hội cho nhân viên tài năng. Rất  nhiều tổ chức vẫn luôn tìm kiếm nhân viên như vậy. Nếu một người không được hài lòng bởi công việc mình đang làm, có thể chuyển anh ta sang một số công việc khác phù hợp hơn. Trong môi trường hiện nay,  việc giữ chân nhân viên trở thành một vấn đề hết sức cấp thiết của bất kỳ tổ chức nào. Lý do có thể là đến từ cá nhân hoặc tổ chức (Fombrun, & Shanley, năm 1990).

Vấn đề báo cáo

Thu hút và lưu giữ nhân viên chủ chốt đã trở thành mối quan tâm lớn (Pillay, 2009) cho tất cả các doanh nghiệp. Điều này thậm chí còn nghiêm trọng trong  các doanh nghiệp vừa và nhỏ của Hà Nội hiện nay. Các doanh nghiệp vừa và nhỏ  đang đối mặt với những thách thức của tình trạng thiếu nhân viên có năng lực (Nguyễn đắc Hưng, 2012). Mặc dù tình hình hiện nay được cải thiện rất nhiều  thông qua các hồ bơi lớn hơn của lao động, tỷ lệ mà tại đó DNN & v Hà Nội đang mất nhân viên cao, do đó một thách thức trong việc thu hút và lưu giữ nhân viên có kinh nghiệm. Trong cuộc chiến này cho các tài năng, tổ chức phải thiết lập các biện pháp thu hút và duy trì tài năng để đảm bảo cung cấp liên tục chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ như dự định. Hầu hết các DNNVV tại Hà Nội không có vẻ đã thiết lập các chiến lược như vậy, và nếu họ làm; họ không làm việc, khi họ đối mặt với những thách thức thu hút và lưu giữ nhân viên.

Những thách thức liên quan đến nhân viên phục vụ lưu giữ được đa dạng và có thể đi từ bình thường các khía cạnh hoạt động kinh doanh như năng lực của các ban quản lý, tổng thanh toán, môi trường làm việc của doanh nghiệp hoặc công việc riêng của mình hoặc thậm chí từ nhân viên của công ty. Điều này tạo ra gần đây là mối quan tâm lớn nhất cho các doanh nghiệp ban giám đốc và giám đốc điều hành để giữ lại những nhân viên để duy trì và đảm bảo kinh doanh bền vững và mối quan hệ với khách hàng của họ và tạo ra danh tiếng tốt trong các thị trường nơi mà phát triển hoạt động của mình thông qua những thành tựu và phân phôi của họ. Tất cả điều này tương quan trực tiếp đến những tài năng.

Nhiều nghiên cứu về tài năng duy trì đã tập trung vào sự hiểu biết các lý do khác nhau đằng sau quyết định của nhân viên để tổ chức, cũng như các quá trình mà theo đó người lựa chọn như vậy. Bởi sự hiểu biết lý do tại sao mọi người lại, tổ chức cũng có thể đạt được một ý tưởng tốt hơn về lý do tại sao mọi người trú và có thể tìm hiểu làm thế nào để ảnh hưởng đến những quyết định này. (Mobley, W.H. năm 1977).

(Herman 2005) chỉ ra các năm được đưa ra lý do tại sao mọi người lại, mà tất cả các mong đợi bồi thường mà xếp hạng thấp nhất trong năm, có để làm với văn hóa và truyền thông các vấn đề như nhận thức cảm giác của văn hóa công ty hoặc uy tín, thiếu sự khuyến khích và hỗ trợ từ các nhà quản lý hay một sự thiếu thông tin phản hồi mà làm cho các nhân viên cảm thấy không cần thiết.

Theo Mitchell, Holton và Lee (tháng 11 năm 2001) có rất nhiều lý do tại sao những người tự nguyện rời khỏi tổ chức. Một số là cá nhân: những thay đổi trong hoàn cảnh gia đình, mong muốn tìm hiểu một kỹ năng mới hoặc thương mại, hoặc một công việc không được yêu cầu cung cấp. Các lý do khác bị ảnh hưởng bởi các tổ chức sử dụng: quan sát thấy việc làm không lành mạnh của một đồng nghiệp. Không hài lòng công việc tích lũy là một lý do khác khiến nhân viên ra đi.

Doanh thu là một vấn đề, vì nó áp đặt các chi phí mở rộng trên phía nhân viên  và tổ chức.

Mục tiêu tổng quát

Mục tiêu tổng quát của nghiên cứu này là để xác định các yếu tố có ảnh hưởng đáng kể trên lưu giữ nhân viên trong doanh nghiệp vừa và nhỏ ở thủ đô Hà nội của Việt Nam.

Văn bản đánh giá nghiên cứu trước đây trong việc giữa chân nhân viên.

Đó là thỏa thuận trong các tài liệu nhân sự về các tính năng chung của bất kỳ chương trình nguồn nhân lực tiềm năng đóng góp để duy trì tốt. Hầu hết  có liên quan trực tiếp đến việc tạo ra một môi trường làm việc đạt yêu cầu đối với nhân viên và do đó, đến lượt, để duy trì tốt (Aquino, Griffeth, Allen, Hom, 1997). Các tính năng hoặc 'tình nguyện viên' bao gồm:

• Một môi trường làm việc kích thích làm cho hiệu quả sử dụng các kỹ năng và kiến thức của nhân viên, cho phép họ một mức độ tự chủ trong công việc, cung cấp một đại lộ cho họ để đóng góp ý kiến và cho phép họ để xem như thế nào đóng góp của họ ảnh hưởng đến công ty thịnh vượng.

• Cơ hội cho học tập và  phát triển kỹ năng và tiến bộ liên tục trong công việc.

• Truyền thông hiệu quả, bao gồm các kênh giao tiếp mở, hai chiều, nhân viên tham gia trong các quyết định có ảnh hưởng đến vấn đề, sự hiểu biết về những gì đang xảy ra trong tổ chức và sự hiểu biết về mối quan tâm kinh doanh chính của chủ doanh nghiệp.

• Bồi thường thiệt hại tốt và kế hoạch lợi ích đầy đủ, linh hoạt.

• Sự công nhận trên một phần của nhà tuyển dụng nhân viên giúp nhân viên có được sự cân bằng tốt giữa cuộc sống trong công việc và ngoài ngoài việc.

• Tôn trọng và hỗ trợ từ đồng nghiệp và người giám sát.

Khi một doanh nghiệp mất nhân viên, nó sẽ mất kỹ năng, kinh nghiệm và "bộ nhớ công ty". Mức độ và bản chất của những thiệt hại là một vấn đề quản lý quan trọng, ảnh hưởng đến năng suất, lợi nhuận và chất lượng sản phẩm và dịch vụ. Nhân viên có năng suất cao có thể ảnh hưởng đến việc làm mối quan hệ, tinh thần và nơi làm việc an toàn (Muchinsky & Morrow, 1980).

Những yếu tố quan trọng nhất mà có thể đáp ứng một nhân viên sinh lý là trả tiền và các đề án bồi thường, đặc biệt là nhu cầu sinh lý được dựa trên các thực phẩm, đồ uống và tránh sự đau đớn, vv... Đây liên kết với các lý thuyết Hertzberg.

Để có đủ thức ăn, đồ uống và chăm sóc y tế thích hợp, nhân viên cần phải có một kế hoạch tiền lương và bồi thường công bằng. Trong thời gian đó, một cá nhân đánh giá về cơ hội việc làm dựa trên nhiều hơn công việc trả tiền hiện tại. Nó cũng bao gồm những lợi ích mà một công ty có thể cung cấp, cũng như các cơ hội học tập và phát triển, sự nghiệp.

Nhiều chuyên gia nguồn nhân lực tin rằng trả tiền cao hơn sẽ giúp thu hút tài năng và làm giảm doanh thu. Thành phần thưởng quan trọng khác là lợi ích đó, giống như trả tiền, đo lường và có thể là các công cụ có giá trị trong việc thu hút và giữ chân nhân viên ngay.

Tuy nhiên, chuyên gia nguồn nhân lực có tầm nhìn hiểu rằng biết rằng trong khi "tăng mức độ hài lòng bằng cách tăng lương thưởng không giữ được nhân tài lâu  dài, cũng không làm tăng khả năng giữ nhân viên trung thành" (Doh, Stumpf & Tymon, năm 2008).

Hai yếu tố chính đã chiếm được hầu hết dung lượng của nghiên cứu này: sự hài lòng của công việc và các công việc thay thế. Những người sử dụng hài lòng với công việc của họ (ví dụ như đánh giá tích cực của họ trả, giám sát, cơ hội thăng tiến, môi trường làm việc và công việc họ làm) sẽ ở lại, trong khi nếu không có những yếu tố này sẽ không ở lại. (Mitchell, Holton và Lee tháng mười một, 2001).

Theo hệ thống phân cấp Maslow, nếu một người cảm thấy bị đe dọa, nhu cầu tiếp tục lên các kim tự tháp sẽ không nhận được sự chú ý cho đến khi cần phải có được cách giải quyết. Mô tả dưới đây (Mitchell, Holton và Lee tháng mười một, 2001) embeddedness công việc và ở lại. Công việc embeddedness đại diện cho chòm sao rộng ảnh hưởng nhân viên giữ. Một cách ẩn dụ, embeddedness công việc giống như một mạng lưới hoặc một trang web mà một trong những có thể trở thành "mắc kẹt" và thỏa mãn cảm giác an toàn.

Các khía cạnh quan trọng của công việc embeddedness là:

a) Trong phạm vi mà người có liên kết đến người khác hoặc các hoạt động,

b)  Trong phạm vi mà công việc của họ và các cộng đồng tương tự hoặc phù hợp với những khía cạnh khác trong không gian sống của họ.

c) Sự dễ dàng mà liên kết có thể bị hỏng; những gì họ sẽ từ bỏ nếu họ để lại, đặc biệt là nếu họ đã có thể chất di chuyển đến một thành phố hoặc nhà.

Những ba chiều được gọi là liên kết, phù hợp và sự hy sinh và họ là quan trọng và tắt các công việc.

Quan điểm truyền thống của lý do tại sao người dân ở lại trên một công việc bao gồm các yếu tố từ nghiên cứu doanh thu (ví dụ như hài lòng với công việc, không có lựa chọn thay thế), cộng với thái độ hoặc phản ứng trầm (cảm xúc tích cực) về công việc, bao gồm cả tổ chức khác cam kết và cảm nhận sự hỗ trợ tổ chức. Nếu chúng tôi thích công việc của chúng tôi, cam kết của chúng tôi tổ chức, và tin rằng họ được cam kết với chúng tôi, chúng tôi ở lại. Đây là giải thích trực tiếp của các yếu tố an ninh công việc. An toàn và bảo mật cũng như tương quan với các khái niệm về sự nghiệp.

Lý thuyết về lưu trữ

Harold Abraham Maslow (1908-1970) là một người Mỹ giáo sư tâm lý học tại Đại học Brandeis, đại học Brooklyn, New School cho nghiên cứu xã hội và đại học Columbia đã tạo ra phân cấp Maslow của nhu cầu. Ông nhấn mạnh tầm quan trọng của tập trung vào những phẩm chất tích cực ở người, như trái ngược với điều trị cho họ như là một ' túi xách của triệu chứng. ' Ông tiên đoán rằng con người phải có nhu cầu sinh lý cơ bản và nhu cầu an toàn đáp ứng trước khi họ có động lực để theo đuổi các cấp độ cao hơn của hoạt động và suy nghĩ của họ.

Frederick Herzberg (1923-2000), nhà tâm lý học lâm sàng và tiên phong của "công việc làm giàu", được coi là một trong những nhà tư tưởng lớn ban đầu trong quản lý và lý thuyết động cơ thúc đẩy. Frederick Herzberg cuốn sách ' động lực để làm việc', viết với Bernard Mausner và Barbara Bloch Snyderman vào năm 1959, lần đầu tiên thành lập các lý thuyết của ông về động lực trong công việc. Herzberg của Trung tâm lý thuyết là rất có liên quan đến sự hiểu biết hiện đại sử dụng lao động/nhân viên quan hệ, sự hiểu biết lẫn nhau và các liên kết trong hợp đồng tâm lý.

Herzberg là người đầu tiên để hiển thị rằng sự hài lòng và không hài lòng công việc gần như luôn luôn xuất phát từ yếu tố khác nhau, và đã không chỉ đơn giản là chống lại phản ứng với các yếu tố giống nhau, như đã có trước đó luôn được  tin tưởng.

Có lẽ một trong những ý tưởng quan trọng nhất Herzberg tiên đoán dựa trên kết quả của mình hài lòng là 'việc làm giàu'. Đây là sự bổ sung của các nhiệm vụ khác nhau để một công việc để cung cấp cho sự tham gia lớn hơn và tương tác với các công việc đó. Nó là rõ ràng là một quá trình liên tục quản lý:

Các công việc phải sử dụng khả năng đầy đủ của các nhân viên và cung cấp cho họ đủ thách thức. Bất kỳ nhân viên thể hiện một mức độ ngày càng tăng của khả năng nên cho gia tăng tương ứng mức độ trách nhiệm. Nếu một công việc không thể được thiết kế để sử dụng một nhân viên quản lý đầy đủ khả năng nên xem xét sử dụng một ai đó kỹ năng thấp hơn hoặc có thể tự động hóa các nhiệm vụ. Nếu kỹ năng của một người không thể sử dụng cho đầy đủ, họ sẽ gặp vấn đề với động lực.

Hầu hết công việc thất vọng phát sinh từ các yếu tố vệ sinh như thất vọng do quan liêu, tổ chức kém, chính trị nội bộ hoặc cảm giác khai thác.

Thông thường cho thấy rằng các nhân viên duy trì mục tiêu sẽ được phục vụ bằng cách trả lời một câu hỏi quan trọng:

Tốt như thế nào môi trường làm việc không đáp ứng và thỏa mãn nhu cầu cơ bản của nhân viên?

Dựa trên việc xem xét trước đó của văn học đặc biệt là lý thuyết Maslow và Hertzberg tương ứng, và dựa trên phân tích bối cảnh của các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở thủ đô Hà nội của Việt Nam, tác giả đã phát triển một khuôn khổ của nghiên cứu này nghiên cứu là làm theo:

Hình 1. Khuôn khổ nghiên cứu

Giả thuyết nghiên cứu được phát triển dựa trên khung đề xuất nghiên cứu:

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu này nhằm mục đích kiểm tra mối quan hệ giữa các yếu tố của nhân viên lưu giữ trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở thủ đô Hà nội của Việt Nam. Mô hình của nhân viên giữ đã được phát triển bởi tác giả dựa trên việc đánh giá  việc giữ chân nhân viên và đặc biệt là lý thuyết về lưu trữ trong 4 yếu tố đó đã được đề xuất để có ảnh hưởng đáng kể trên lưu giữ nhân viên bao gồm sự hài lòng của công việc, giám sát, lợi ích tài chính và tiềm năng phát triển.

Theo mô hình sẽ được sử dụng trong nghiên cứu này là mô hình này phù hợp với nghiên cứu phân tích bằng phương pháp định lượng

Cho rằng nghiên cứu này là để điều tra các mối quan hệ giữa các yếu tố sự hài lòng của công việc và lưu giữ nhân viên, nó không phải liên minh cho một trong những ngành công nghiệp cụ thể theo chiều dọc, nhưng các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Vì vậy, nó là thích hợp nghiên cứu nên bao gồm nhiều ngành công nghiệp để xác định xem có điểm tương đồng trong việc lưu giữ nhân viên ở các công ty.

Để cung cấp một mặt cắt ngang rộng cho nghiên cứu này từ các doanh nghiệp vừa và nhỏ xuất sắc tổ chức trong từng lĩnh vực công nghiệp đã được tiếp cận. Sự lựa chọn của các tổ chức thương mại đã được dựa trên các tiêu chí sau: trang vàng, địa phương , đặc trưng sử dụng lao động, sử dụng ít nhất 10 nhân viên.

Tổ chức có nhiều cấp độ khác nhau của sự trưởng thành trong các hoạt động nhân sự. Một số doanh nghiệp đã phát triển chiến lược duy trì nhân viên, mặc dù  vẫn chưa có mô hình hoàn toàn đầy đủ.

Nó là quan trọng để lựa chọn một tổ chức được các cơ sở hoặc kiểm soát vì vậy mà các tổ chức khác có thể được so sánh với nó. Để các tổ chức cuối cùng này đánh giá cao được công nhận trên thị trường cho các hoạt động nhân sự thành công trong nhiều lĩnh vực kinh doanh của mình (bao gồm các khía cạnh khác nhau của các vùng sau đây chức năng tài chính, nguồn nhân lực công nghệ thông tin, khách hàng Dịch vụ, bán hàng, tiếp thị, sản xuất, công ty bất động sản) được lựa chọn như điều khiển.

Nghiên cứu này sử dụng các cuộc phỏng vấn, câu hỏi và các tài liệu được cung cấp bởi các tổ chức như một phần của quá trình thu thập dữ liệu trong quá trình nghiên cứu này. 350 bảng câu hỏi đã được gửi và 234 đã đủ điều kiện để được sử dụng. Người trả lời được nhắm mục tiêu của nghiên cứu này là từ các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Hà Nội và chủ yếu tập trung vào các nhóm lãnh đạo và nhà quản lý.

Dữ liệu cuộc phỏng vấn được phân tích sử dụng kỹ thuật định lượng và định tính. Do tính chất và loại câu hỏi, phân tích định lượng của các dữ liệu được sử dụng cho toàn bộ bảng câu hỏi. Những câu hỏi này được dựa trên một vùng đất khoảng 5 điểm quy mô Likert, cùng với diện tích cho các thắc để trọng lượng giá trị của các câu hỏi trên quy mô của 0 - 5 tầm quan trọng của lĩnh vực tổ chức và ngành công nghiệp. Bên cạnh đó, những câu hỏi trong phần A mà rất nhiều sự lựa chọn câu hỏi cũng được phân tích sử dụng phương pháp định lượng. Điều này cho phép qua phân tích ngành công nghiệp và mối tương quan. Phương pháp định lượng lấy cho phản ứng của các phần:

• Phần A, chủ yếu là thông tin cá nhân;

• Phần B, câu hỏi về các yếu tố duy trì nhân viên;

•  Phần C, được xây dựng để hiểu mối quan hệ giữa các yếu tố với nhân viên.

Trong thiết kế của dự án nghiên cứu này, nó đã được đề xuất sử dụng SPSS (2010) một công cụ định lượng. Điều này sẽ được dùng để phân tích các câu trả lời cho phần A c do khối lượng dữ liệu.

Trả lời hồ sơ

• Chúng tôi có thể nhìn thấy từ kết quả khảo sát tỷ lệ bài sinh viên tốt nghiệp là khá cao với 114 người 48.3% của người tham gia. Những người có bằng cử nhân văn bằng tài khoản 51,3% số người tham gia với 121 người trong khi nó khá thú vị là chỉ có một thắc người sở hữu bằng cấp đào tạo nghề.

• Trong cuộc khảo sát này, có 160 những người tham gia là người quản lý tài khoản mà 67,8% trong khi có những nhà lãnh đạo 44 chiếm 18,6% và chỉ có 32 thành viên tham gia vào các cuộc khảo sát này. Đây là một cuộc khảo sát trên làm thế nào để giữ nhân viên, do đó, số lượng nhân viên tham gia bằng cách nào đó bị hạn chế. Ý kiến của họ là chỉ là một nguồn cho các nhà nghiên cứu để so sánh với ý kiến của nhân viên.

• Đa số người tham gia là từ 25 đến 30 tuổi với 113 người chiếm 47.9%. Chỉ có 14 người trên 40 tuổi. Đây là hầu hết những nhà lãnh đạo doanh nghiệp. Số người từ 18 đến 24 tuổi và từ 31-40 tuổi là khá tương tự với người 50 và 59 tương ứng chiếm 21.2% và 25%.

• Một trong những thông tin mà có thể có tác động đến việc lưu giữ nhân viên là quê hương của họ. Trong cuộc khảo sát này, đa số người tham gia là từ thành phố với 19 người chiếm 71,6% trong khi có những chỉ 13 người từ các vùng nông thôn chiếm 9,7% và 44 người từ thị trấn chiếm 18,6%.

• Hiện có bốn loại của các doanh nghiệp nhắm mục tiêu theo cuộc khảo sát này bao gồm các công ty thuộc sở hữu nhà nước, công ty cổ phần, công ty nước ngoài và công ty tư nhân. Trong đó, 175 người tham gia từ tiểu bang-thuộc sở hữu công ty chiếm 74,2%. Những người tham gia từ ty cổ phần và công ty nước ngoài là 17 và 26 người tương ứng chiếm 11,4% và 11%. Chỉ có 8 người từ công ty tư nhân chiếm 3,4%.

"Tôi hài lòng với sự thăng tiến của tôi" là tuyên bố  có nghĩa là cao nhất = 4,13 và tuyên bố "Tôi hài lòng với người giám sát của tôi" đến thứ hai với  = 3.87. Nó là khá kỳ lạ mà hầu hết mọi người đang hạnh phúc với mức lương của họ với nghĩa là = 3,84. Có là tỷ lệ phần trăm cao của những người nghĩ rằng người giám sát của họ đang hài lòng với hiệu suất của họ hay của đồng nghiệp có kiến thức và kinh nghiệm với nghĩa = 3.76 và 3.82 tương ứng. Tuy nhiên, mọi người cũng nghĩ rằng họ có yêu cầu công việc hoặc họ không hạnh phúc với công việc hiện tại của họ với tuyên bố "công việc hiện tại của tôi là thử thách với tôi" có nghĩa là = 3,55 và tuyên bố "Tôi cảm thấy thoải mái với công việc hiện tại của tôi" có nghĩa là = 2.14.

Phân tích nhân tố cho sự hài lòng với công việc

Kiểm tra độ tin cậy được tiến hành trên các dữ liệu phi công để đảm bảo độ tin cậy của mặt hàng. Kiểm tra độ tin cậy được sử dụng một lần nữa để kiểm tra độ tin cậy của các dữ liệu chính trước khi tiếp tục để phân tích nhân tố. Bảng 8 dưới đây cho thấy Cronbach's alpha giá trị cho sự hài lòng với công việc, đồng nghiệp, giám sát, lợi ích tài chính và cơ hội thăng tiến. Tất cả Cronbach's alpha giá trị là cao hơn 0,6 (Malhotra, 2004), và nó có thể được một cách an toàn giả định rằng tất cả các cấu trúc được chứng minh trong nội bộ phù hợp hoặc đáng tin cậy.

Bartlett's Test of Sphericity và Kaiser-Meyer-Oklin measure mẫu đầy đủ được sử dụng để kiểm tra 20 mục 4 yếu tố có thể ảnh hưởng đến nhân viên lưu giữ. Bảng 9 dưới đây cho thấy các kết quả có liên quan. Giá trị của Kaiser-Meyer-Oklin đến 0.916, cao hơn tối thiểu được đề nghị của 0.6 (Kaiser, 1974). Bartlett's Test of Sphericity (Bartlett, 1954) đạt ý nghĩa thống kê (p = 0,00), hỗ trợ factorability của ma trận tương quan.

Nguyên tắc thành phần phương pháp được sử dụng để trích xuất các yếu tố đó cho thấy rằng có bốn yếu tố chiết xuất với tuyến lớn hơn 1. Bốn yếu tố giải thích 64.451 phần trăm của phương sai. Cuối cùng khai thác cho thấy rằng có 4 yếu tố với tuyến lớn hơn 1. Phương sai giải thích vẫn ở tại 64.451 phần trăm.

Mối quan hệ giữa nhân viên giữ và các yếu tố của sự hài lòng của công việc

Trong bảng 3 dưới đây, điều chỉnh hình vuông R nhiều giá trị hệ số tương quan (R2 điều chỉnh) cho biết 72.1% chênh lệch kết hợp với nhân viên có thể được giải thích từ 4 yếu tố ảnh hưởng đến nhân viên lưu giữ trong DNVVN tại thủ đô Hà nội Việt Nam. Số liệu thống kê F cũng là significant(F = 6.839) đó khẳng định rằng tất cả các biến 5 chung làm cho một đóng góp đáng kể để tập thể dục của mô hình hồi qui và ý nghĩa thống kê quan trọng trong việc giải thích phương sai của nhân viên lưu giữ.

Mức độ của sự biến đổi trong các mô hình hồi qui và là cơ sở để thử nghiệm ý nghĩa được trình bày như sau

Nghiên cứu kết luận

Bốn yếu tố bao gồm cả sự hài lòng của công việc, lợi ích tài chính, giám sát và chương trình khuyến mại đã được xác định có tầm quan trọng ảnh hưởng đến nhân viên giữ vừa và nhỏ doanh nghiệp ở thủ đô Hà nội của Việt Nam với 72.1% chênh lệch liên kết với Lưu giữ nhân viên có thể được giải thích từ 4 yếu tố ảnh hưởng đến nhân viên lưu giữ. Bốn yếu tố, lợi ích tài chính có ảnh hưởng quan trọng nhất và khuyến mãi đến lần thứ hai.

Hạn chế và ý nghĩa cho tương lai nghiên cứu

Một số hạn chế cần phải được công nhận trong nghiên cứu này. Đầu tiên là những người tham gia trong nghiên cứu này đã không được đại diện của toàn thể nhân viên Hanoi. Mẫu khảo sát toàn bộ, ví dụ, rút ra từ khu vực chính phủ trong doanh nghiệp nhà nước chủ yếu. Điều này có nghĩa rằng các kết quả có thể không được chuyển nhượng cho người lao động trong khu vực tư nhân.

Nghiên cứu này được giới hạn đến một số người đại diện cho 100 doanh nghiệp tại Hà Nội. Nó thêm giới hạn ở những khía cạnh tiết lộ trong các nghiên cứu có liên quan đến nhân viên lưu giữ trong các tổ chức và văn hóa của Hà Nội. Giới hạn này cung cấp một thách thức phụ bởi vì có rất ít văn học ở Hanoi nơi làm việc. Ngoài ra, các kết quả có thể không áp dụng đối với các tổ chức chính phủ khác nếu các nhà nghiên cứu sử dụng phương pháp nghiên cứu khác nhau.

Các giới hạn và thế mạnh của nghiên cứu này có thể cung cấp hướng dẫn cho những nỗ lực trong tương lai nghiên cứu ở đây hoặc liên quan đến các chủ đề. Một trong những chiến lược trong tương lai có thể có giá trị là sử dụng một mô hình có thể được mở rộng tới các yếu tố có liên quan và có liên quan, chẳng hạn như định hướng chiến lược, chiến lược kinh doanh của công ty và lãnh đạo phong cách quản lý. Nó cũng có thể hữu ích để xem xét các khía cạnh như môi trường làm việc linh hoạt, trao quyền của nhân viên, đặc biệt là của phần tỷ của Hanoi lực lượng lao động và nhân sự thực hành cho khuyến khích nghỉ hưu yếu nhân viên và thu hút rất cao đủ điều kiện. cá nhân. Một cơ hội lớn cho các nghiên cứu trong tương lai là tài liệu hướng dẫn của một thiết kế nghiên cứu tập trung vào cách thức thực tế của việc thành lập phòng nhân sự thực hành để ảnh hưởng đến nhân viên lưu giữ. Đó cũng là sự cần thiết phải xem xét sử dụng một mẫu đại diện rộng hơn.

Tài liệu tham khảo

1.  Aquino, K., Griffeth, R.W., Allen, D.G. & Hom, P.W. (1997). Tích hợp công lý cấu trúc vào quá trình doanh thu: thử nghiệm một referent cognitions mô hình. Học viện quản lý tạp chí 40, 1208-1227.

2.  Babin, B. J. & Boles, J. S. (1996). Những ảnh hưởng của sự tham gia của nhận thức đồng nghiệp và người giám sát hỗ trợ căng thẳng vai trò nhà cung cấp dịch vụ, hiệu suất và sự hài lòng của công việc. Tạp chí bán lẻ, 72(1), 57-76.

3. Baron, R. M. & Kenny, D. A. (1986). Sự khác biệt biến điều phối trung gian hòa giải trong nghiên cứu tâm lý xã hội: xem xét khái niệm, chiến lược và thống kê. Tạp chí nhân cách và tâm lý xã hội, 51(6), 1173-1182.

4. Baruch-Feldman, C., Brondolo, E., Ben-Dayan, mất, & Schwartz, J. (2002). Các nguồn hỗ trợ xã hội và Burnout, sự hài lòng của công việc và năng suất. Tạp chí sức khỏe tâm lý học, 7(1), 84-93.

5. Beehr, T. A., Jex, S. M., Stacy, B. A., & Murray, M. A. (2000). Công việc căng thẳng và hỗ trợ đồng nghiệp như dự đoán của các cá nhân căng thẳng và hiệu suất công việc. Tạp chí hành vi tổ chức, 21(4), 391-405.

6. Brown, S. P., & Peterson, R. A. (1993). Dòng và hậu quả của nhân viên bán hàng sự hài lòng của công việc: đánh giá hiệu ứng nhân quả và MetaAnalysis. Tạp chí tiếp thị nghiên cứu, 30, 63-77.

7. Carlson, D. S., & Perrewe, P. L. (1999). Vai trò của các hỗ trợ xã hội trong mối quan hệ căng thẳng căng thẳng: một kiểm tra xung đột gia đình làm việc. Tạp chí quản lý, 25(4), 513-540.

8. Cascio, W.F., năm 1992, quản lý nguồn nhân lực: Năng suất, chất lượng làm việc cuộc sống, lợi nhuận (Ấn bản thứ ba), New York, Mc Graw Hill Inc

9. CIEM, Trung viện quản lý kinh tế. 2003. kinh tế hội nhập, ngày 12 tháng 10 năm 2012. http: / / www. CIEM.org.vn

10. Clark, A., Oswald, A. & Warr, P. (1996). Là sự hài lòng của công việc hình chữ U trong tuổi? Tạp chí lao động và tổ chức tâm lý học, 69(1), 57-82.

11. Goffee, Rob và Jones, Gareth. (Năm 2007). dẫn mọi người thông minh. Harvard Business Review. 85 (tháng): 72-79.

12. Jonathan P. Doh, Stephen A. Stumpf, Walter Tymon, 2008, làm thế nào để quản lý tài năng trong thị trường lao động chuyển động nhanh: một số kết quả từ Ấn Độ, làm giấy, Villanova School of Business

13. Michaels, Ed; Handfield-Jones Helen và Axelrod, Beth. 2001. chiến tranh tài năng. Boston: Harvard Business School Press.

14. Mitchell, T. R., Holtom, B. C., Lee, T. W., & Erez, M. (2001). Tại sao những người trú: bằng cách sử dụng công việc embeddedness dự đoán doanh thu tự nguyện. Học viện quản lý tạp chí, 44(6), 1102-1121.

15. Mobley, W. H. (1977). Trung gian mối liên kết trong mối quan hệ giữa sự hài lòng của công việc và kim ngạch nhân viên. Tạp chí tâm lý học ứng dụng, 62, 237-240.

16. Muchinsky, chiều (2006). Tâm lý học các ứng dụng để làm việc (8 ed.). Belmont; Thomson Wadsworth

17. Nguyen Dac Hung. 2012. Các ngân hàng đang tái cơ cẤu nguồn nhân lực ra sao. Tinmoi. Truy cập 28.12.2012. http://www.tinmoi.vn/Cac-Ngan-hang-dang-tai-co-cau-nguon-Nhan-Luc-ra-sao-011089574.html

18. Các cửa hàng. Tạp chí quản lý doanh nghiệp nhỏ, 22(4), 9-16.